| theme | background | title | info | class | drawings | transition | mdc | |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
seriph |
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ С НУЛЯ |
## Slidev Starter Template
Presentation slides for developers.
Learn more at [Sli.dev](https://sli.dev)
|
text-center |
|
slide-left |
true |
Автор: Грек Хорин
⭐ 4.9 • 70 отзывов на озон
⭐ 4.5 • 315 отзывов на amazon
Отличная книжка для тех, кто хочет подробно погрузиться в проектный менеджмент. Материал подается почти как бабушке.
Все по делу . Краткое содержание pmbok
-
Часть 1. Проектное управление (основы, личные качества)
- Введение, кто такой менеджер, минимум для успешного проекта
-
Часть 2. Планирование проекта (про процессы)
- Что такое проект, как его планировать
- Декомпозиция/Оценка задач (WBS)
- Планирование времени/бюджета
-
Часть 3. Контроль хода выполнения проекта (про методологии)
- Мониторинг и контроль
- Управление изменениями
- Решение проблем по ходу и в конце проекта
- Управление рисками и качеством
-
Часть 4. Выполнение работ по проекту (про коммуникации)
- Управление командой/коммуникациями/ожиданиями
- повышение эффективности
- этап завершения проекта
-
Часть 5. Ускорение обучения (выводы и рекомендации)
- Microsoft Project ???
- реальный мир
- про сертификацию PMP
Сегодня организации движутся в сторону управления, ориентированного на проектную деятельность, чтобы выполнять больше и тратить меньше.
Потребность в талантливых проектных менеджерах постоянно растет.
Все больше людей впервые сталкиваются с необходимостью принимать решения в этой сфере.
В идеале каждый новый кандидат в проектные менеджеры должен пройти сертифицированные программы обучения и стажировки, прежде чем приступить к своему первому проекту. Но реальность отличается
- книга позиционирует себя как руководство для начинающих (много терминов и таблиц)
- рассказать о базовых принципах управления проектами (все еще много терминов и таблиц)
- на примерах показать разницу между успешными и неуспешными проектами
- Что такое проектное управление и что им не является
- Почему управлять проектами — непростая задача.
- Почему проектное управление — ключ к будущему росту компании.
- Почему у проектного управления светлое будущее и почему получение сертификата проектного менеджера может быть мудрым шагом в карьере.
- Каковы последние тенденции в проектном управлении, которые могут повлиять на ваши возможности в этой сфере.
Проект — это работа, выполняемая организацией всего один раз для получения уникального результата. Это означает, что он имеет четко определенное начало и конец и результат работы отличается от всего, что организация делала раньше.
Примеры проектов:
- Разработка нового программного приложения.
- Оценка текущих производственных процессов.
- Улучшение организационных бизнес-процессов.
- Написание книги.
Институт управления проектами (PMI) определяет проект как временную деятельность для производства уникального продукта или услуги.
Операционная деятельность — это постоянный, повторяющийся набор действий, которые обеспечивают устойчивое функционирование организации.
Примеры операционной деятельности:
- Обработка клиентских заказов.
- Ежедневное производство продукции.
- Технического обслуживания оборудования.
<style> table { margin: 2em 0; font-size: 0.57rem; /* Adjust size as needed */ } </style>
| Признак | Проекты | Операционная деятельность |
|---|---|---|
| Основные сходства | Планируются, выполняются и контролируются. Выполняются людьми. Ограничены выделяемыми ресурсами | Планируется, выполняется и контролируется. Выполняется людьми. Ограничена имеющимися ресурсами |
| Смысл и предназначение | Достижение поставленных целей, после чего проект считается завершенным | Стабильная работа организации |
| Время | Ограничено. Есть четкое начало и конец | Не ограничено |
| Результат | Уникальный продукт, услуга или результат | Неуникальный продукт, услуга или результат |
| Трудовые ресурсы | Динамичные временные команды, которые формируются в соответствии с требованиями проекта. Обычно не входят в организационную структуру | Функциональные команды, которые обычно входят в организационную структуру |
| Полномочия менеджера | Зависят от организационной структуры. Прямые распорядительные — обычно в минимальном объеме или вообще отсутствуют | Как правило, официальные прямые распорядительные |
Проекты менее предсказуемы, поскольку в большинстве случаев на них постоянно влияет динамичная изменчивая природа организационной среды.
Что мы подразумеваем под «управлением проектами»?
Что мы подразумеваем под «управлением проектами»?
- планирование, организация, конкретная реализация и контроль проекта
- процесс разработки проекта, воплощения плана в жизнь
- процесс управления противоречащими друг другу требованиями
- управление командой, ресурсами, временем, бюджетом и качеством
PMI определяет проектное управление как применение знаний, навыков, инструментов и техник к мероприятиям по проекту ради удовлетворения требований проекта.
PMI, всемирно известная организация по разработке стандартов управления проектами (www.pmi.org), определяет проектное управление как набор из пяти групп процессов и десяти областей знаний.
Эта информация взята из шестого издания «Руководства к своду знаний по управлению проектами» (PMBOK).
<style> table { font-size: 0.7rem; /* Adjust size as needed */ } </style>
| № | Группа процессов | Описание в PMBOK — шестое издание | Общие термины |
|---|---|---|---|
| 1 | Инициация | Эти процессы выполняются, чтобы определить новый проект или новую фазу существующего проекта через получение разрешения на запуск проекта или этой фазы | «Предварительное планирование», «Запуск проекта» |
| 2 | Планирование | Эти процессы необходимы для определения рамок проекта, уточнения его целей и программы действий. Они нужны для достижения целей проекта | «Определение», «Разработка плана», «Заложение основ» |
| 3 | Исполнение | Эти процессы необходимы для координации людей и ресурсов, требуемых для воплощения плана | «Осуществление», «Выполнение», «Координация» |
| 4 | Мониторинг и контроль | Эти процессы позволяют отслеживать, оценивать и регулировать процесс реализации и эффективность проекта, определять те части плана проекта, в которые необходимо внести изменения, и инициировать их | «Отслеживание выполнения», «Следование курсу» |
| 5 | Закрытие | Эти процессы выполняются для формального завершения или закрытия проекта, фазы или контракта | «Согласие клиента», «Переход», «Завершение», «Закрытие контракта» |
Возможно, вы не знали, что проектное управление состоит из процессных групп и областей знаний, и как менеджер проектов не применяли эти категории в своей работе. Тем не менее, важно понимать, насколько обширна изучаемая область, когда вы узнаете что-то новое.
<style> table { font-size: 0.7rem; /* Adjust size as needed */ } </style>
| № | Область знаний | Описание в PMBOK — шестое издание | Типовые документы |
|---|---|---|---|
| 1 | Управление интеграцией проекта | Процессы и деятельность для выявления, определения, объединения, унификации и координации различных процессов по управлению проектами в рамках групп процессов | Устав проекта. План проекта. Запросы на изменения. Результаты работы |
| 2 | Управление рамками проекта | Процессы, обеспечивающие включение в проект всех необходимых работ, которые позволяют успешно его завершить, и только действительно необходимые для этого работы | Описание рамок. Декомпозиция работ. Структура. Официальное одобрение |
| 3 | Управление графиком работ по проекту | Процессы, позволяющие завершить проект вовремя | Сетевая диаграмма. Оценка времени на выполнение заданий. График работ по проекту |
| 4 | Управление издержками проекта | Процессы, связанные с планированием, оценкой, бюджетированием, финансированием, управлением и контролем за издержками. Эти процессы позволяют завершить проект в рамках утвержденного бюджета | Запрос ресурсов. Оценка издержек. Бюджет проекта |
| 5 | Управление качеством проекта | Процессы, позволяющие внедрить политику управления качеством, которая связана с планированием, управлением, а также контролем требований проекта и качества продукта. Это необходимо для того, чтобы удовлетворить ожидания стейкхолдеров (заинтересованных в проекте лиц и организаций) | План управления качеством. Чек-листы. Отчеты по результатам проверок качества |
<style> table { font-size: 0.7rem; /* Adjust size as needed */ } </style>
| № | Область знаний | Описание в PMBOK — шестое издание | Типовые документы |
|---|---|---|---|
| 6 | Управление ресурсами проекта | Процессы, позволяющие максимально эффективно задействовать возможности и способности вовлеченных в проект сотрудников | Матрица ролей и обязанностей. Схема организационной структуры. Оценки эффективности |
| 7 | Управление коммуникациями на проекте | Процессы, гарантирующие своевременное и надлежащее планирование, сбор, создание, распределение, хранение, использование, управление, контроль и предоставление информации по проекту | План взаимодействия. Отчеты о статусах. Презентации. Извлеченные уроки. Базы знаний |
| 8 | Управление рисками проекта | Процессы планирования риск-менеджмента, выявления, анализа, планирования и осуществления реакций и мониторинга рисков проекта | План управления рисками. План реагирования на риски. Реестр рисков |
| 9 | Управление поставками по проекту | Процессы, необходимые для внешних закупок или приобретений продуктов или услуг для команды проекта | План закупок и поставок. Техническое задание. Коммерческие предложения. Контракты |
| 10 | Управление стейкхолдерами проекта | Процессы, позволяющие определить людей, группы или организации, которые могут повлиять на проект или подвергнуться его влиянию. Кроме того, эти процессы помогают проанализировать ожидания стейкхолдеров и их влияние на проект, а также разработать соответствующие стратегии управления для эффективного вовлечения стейкхолдеров в процессы принятия и исполнения решений | Реестр стейкхолдеров. План взаимодействия с заинтересованными сторонами. График проекта. Журнал возникающих проблем. Запросы на изменения |
Делать больше с меньшими затратами, постоянно внедрять инновации и стремительно реагировать на меняющуюся среду
- Быстро реагировать на меняющиеся рыночные условия
- Снижает финансовые потери, не допуская неэффективные инвестиции в начале жизненного цикла проекта.
- Повышает скорость и степень принятия стейкхолдерами каких-либо стратегических изменений.
Стейкхолдерами называют людей и компании, которые активно вовлечены в проект или на чьи интересы может повлиять его завершение или процесс его выполнения.
На личном уровне эффективное овладение методами проектного управления:
- Способствует продвижению по карьерному пути, который:
- очень востребован и приносит большой доход
- требует задействовать все наши способности и знания (хард и софт скиллы)
- дает уникальные возможности для профессионального роста
- оказать большое влияние на будущее компании/продукта
<style> li { font-size: 0.8rem; /* Adjust size as needed */ } </style>
- Незнакомая территория. Каждый проект уникален. Конкретная группа людей в конкретных условиях, скорее всего, никогда не выполняла работу, которую ей теперь необходимо выполнить.
- Множество ожиданий. У каждого проекта имеется большое количество стейкхолдеров, у которых есть свои запросы и ожидания, связанные с ним.
- Трудности коммуникации.
- Необходимость нахождения баланса между противоречащими друг другу требованиями. Каждый проект должен принести один или несколько результатов (в заданных рамках этого проекта) в течение конкретного периода (фактор времени) и одобренного бюджета (фактор затрат) с конкретным набором выделенных ресурсов.
- Организационное влияние
- Оценка работы.
<style> li { font-size: 0.9rem; /* Adjust size as needed */ } </style>
Давайте рассмотрим новые тенденции в бизнесе и в проектном управлении, с которыми всего десять лет назад менеджеры-новички еще не встречались.
- Угрозы в области кибербезопасности
- Мобильные приложения и приложения интернета вещей
- Социальные сети
- Инструменты обеспечения для совместной работы
- Гибкие методологии разработки
- Защита личной информации согласно HIPAA
- Управление виртуальными, кросс-функциональными и мультикультуральными командами
- Агент изменений (вносим изменения в работу компании)
- Лидерство как обслуживание
- Управление взаимодействием с поставщиками (Аутсорсинг)
- Работа с бизнес-процессами Проектного офиса и корпоративного управления (шото про большие компании, глава 25)
- почему важно правильно определить и описать суть каждого проекта.
- на какие вопросы необходимо ответить, что-бы точно определить суть проекта
- как определение проекта связано с планированием проекта
- рассмотрите главные элементы «Документа, определяющего проект»
- устанавливать, точно ли определен проект
Какие вопросы стоит задать?
- Зачем мы это делаем? (Предназначение.)
- Достижению каких целей организации способствует этот проект? (Цели и задачи.)
- Как этот проект соотносится с другими текущими проектами? (Рамки, контекст проекта, факторы зависимости проекта.)
- Какую выгоду должен принести проект? (Ожидаемые результаты, бизнес-кейс, его ценность, критерии успешности.)
- Что мы собираемся делать? (Рамки проекта, его содержание.)
- На кого повлияет проект и кого необходимо привлечь к его исполнению? (Стейкхолдеры.)
- Как мы поймем, что проект завершен и что он завершен успешно/неудачно? (Критерии успешности.)
Какие вопросы стоит задать?
Единогласие по этим вопросам необходимо для управления организационными факторами, которые могут негативно повлиять на проект (например, соответствие организационным целям и поддержка со стороны руководства). Также оно позволит контролировать ключевые факторы проектного уровня, которые влияют на успех: ожидания стейкхолдеров и управление содержанием.
Главный принцип звучит так: 20% срока реализации проекта необходимо уделить определению сути и планированию проекта.