Skip to content

Latest commit

 

History

History
1401 lines (933 loc) · 101 KB

slides.md

File metadata and controls

1401 lines (933 loc) · 101 KB
theme background title info class drawings transition mdc
seriph
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ С НУЛЯ
## Slidev Starter Template Presentation slides for developers. Learn more at [Sli.dev](https://sli.dev)
text-center
persist
slide-left
true

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ С НУЛЯ

Автор: Грек Хорин

Часть 2. Определение проекта

  • почему важно правильно определить и описать суть каждого проекта.
  • на какие вопросы необходимо ответить, что-бы точно определить суть проекта
  • как определение проекта связано с планированием проекта
  • рассмотрим главные элементы «Документа, определяющего проект»
  • устанавливать, точно ли определен проект

Часть 2. Определение проекта

Какие вопросы стоит задать?

  • Зачем мы это делаем? (Предназначение.)
  • Достижению каких целей организации способствует этот проект? (Цели и задачи.)
  • Как этот проект соотносится с другими текущими проектами? (Рамки, контекст проекта, факторы зависимости проекта.)
  • Какую выгоду должен принести проект? (Ожидаемые результаты, бизнес-кейс, его ценность, критерии успешности.)
  • Что мы собираемся делать? (Рамки проекта, его содержание.)
  • На кого повлияет проект и кого необходимо привлечь к его исполнению? (Стейкхолдеры.)
  • Как мы поймем, что проект завершен и что он завершен успешно/неудачно? (Критерии успешности.)

layout: iframe

the web page source

url: https://www.makeareadme.com/

Часть 2. Определение проекта

Какие вопросы стоит задать?

Единогласие по этим вопросам необходимо для управления организационными факторами, которые могут негативно повлиять на проект (например, соответствие организационным целям и поддержка со стороны руководства). Также оно позволит контролировать ключевые факторы проектного уровня, которые влияют на успех: ожидания стейкхолдеров и управление содержанием.


Главный принцип звучит так: 20% срока реализации проекта необходимо уделить определению сути и планированию проекта.

Как определение проекта связано с его планированием?

Важно понимать различие между определением проекта и его планированием

<style> p { font-size: 0.7rem; /* Adjust size as needed */ } </style>

Как определение проекта связано с его планированием?

  • Технический аспект
    Перед разработкой подробного плана проекта необходимо четко определить его параметры и ограничения.

  • Политический аспект
    Прежде чем переходить к конкретным шагам, важно обеспечить согласие ключевых стейкхолдеров с миссией проекта, включающей цели, задачи и критерии успешности.

  • Практический аспект
    Определение сути проекта – сложный процесс. В некоторых организациях этот этап рассматривается как самостоятельный проект (например, разработка бизнес-кейсов, анализ затрат и выгод, оценка проектов).

  • Исторический аспект
    Практика показывает, что тщательное планирование и применение стандартных методов управления проектами становятся неэффективными, если сама суть проекта не определена четко.

  • Финансовый аспект
    Четкое определение проекта позволяет использовать управление портфелем проектов, что помогает лучше распоряжаться ограниченными ресурсами и достигать максимальной отдачи от инвестиций.

Документ, определяющий суть проекта

Project Definition Document (PDD)

У Документа, определяющего проект существует множество названий. Некоторые из самых распространенных — Бриф Проекта, Устав Проекта и Описание рамок проекта, Техническое задание.

<style> li, ul { font-size: 0.6rem; /* Adjust size as needed */ padding: 0; margin: 0; } </style>

Определение проекта

  • Предназначение:

    • Обоснование «зачем» проект
    • Ожидаемые выгоды, связь с целями организации, решаемые проблемы и приоритет

  • Цели и задачи:

    • Конкретные результаты
    • Ответ на вопрос «чего вы собираетесь достичь»

  • Критерии успеха:

    • Измеримые и контролируемые показатели, определяющие успешность

  • Контекст и зависимости:

    • Связь с другими проектами и рабочими процессами
    • Выявление факторов, влияющих на результаты

  • Спецификации рамок и внепроектных работ:

    • Технические, организационные и процессные ограничения
    • Работы, связанные с проектом, но не входящие в его рамки
<style> p { font-size: 0.6rem; /* Adjust size as needed */ padding: 0; margin: 0; } </style>

Документ, определяющий суть проекта;

Проект: Сервис аренды отелей

  • Предназначение:

    • Обеспечить удобный и быстрый способ бронирования отелей

  • Цели и задачи:

    • Цель: Создать интуитивно понятный, масштабируемый сервис для аренды отелей
    • Задачи:
      • Интегрировать систему с базами данных отелей и API + Разработать удобный пользовательский интерфейс и мобильное приложение

  • Критерии успеха:

    • Рост числа бронирований и конверсии пользователей

  • Контекст и зависимости:

    • Интеграция с CRM, аналитическими платформами и маркетинговыми системами

  • Спецификации рамок проекта:

    • Технические: веб- и мобильное приложение, серверная инфраструктура, API-интеграция
    • Организационные: участие IT, маркетинга, службы поддержки

Документ, определяющий суть проекта


Процесс определения и планирования проекта — это процесс циклической/итеративной доработки (PMI называет это прогрессивной проработкой), поэтому ваши черновики облегчат обсуждения, переговоры и поправки, которые потребуется внести.

  • Допущения:

    • Исходные принципы и утверждения, которые считаются верными для всех аспектов проекта.
    • Часто объединяются с рамками проекта и внепроектными работами для чёткого определения объёма.

  • Ограничения:

    • Факторы (бюджетные, временные, ресурсные, технические), которые ограничивают возможности проекта.

  • Риски:

    • Потенциальные негативные события или условия, способные повлиять на график, бюджет или качество.
    • Описываются причины, последствия, вероятность и стратегия реагирования.

Документ, определяющий суть проекта


Процесс определения и планирования проекта — это процесс циклической/итеративной доработки (PMI называет это прогрессивной проработкой), поэтому ваши черновики облегчат обсуждения, переговоры и поправки, которые потребуется внести.

  • Стейкхолдеры:

    • Все участники проекта: лица, подразделения, организации.
    • Определяются их роли и взаимосвязи (рекомендуется схема и таблица).

  • Рекомендуемый подход к проекту:

    • Выбранная методология, стратегии и технологии выполнения работ.
    • Обоснование выбора подхода для эффективного управления проектом.

Документ, определяющий суть проекта

Дополнительные элементы для рассмотрения

PDD — «живой» документ, который необходимо обновлять, чтобы он отражал изменяющиеся обстоятельства, возникающие проблемы и потребности, связанные с проектом.

Документ, определяющий суть проекта

Альтернативные подходы к проекту

  • Альтернативные подходы:

    • Рассмотрение разных методологий и стратегий для реализации проекта.

  • Организационные изменения:

    • Анализ влияния проекта на клиентов, бизнес-процессы и персонал с самого начала.

  • Правила и стандарты:

    • Определение регламентов, стандартов и норм, влияющих на безопасность и качество.

  • Предварительные затраты и планирование:

    • Обоснование денежных, временных и ресурсных потребностей, с пояснением обоснования цифр.

Документ, определяющий суть проекта

Альтернативные подходы к проекту

  • Вспомогательные документы:

    • Ссылки на бизнес-кейсы, анализ затрат и выгод, предварительные оценки и технические обоснования.

  • Визуальная схема рамок проекта:

    • Создание диаграммы, отражающей цели, ограничения, риски и изменения для лучшего понимания проекта.

Документ, определяющий суть проекта

SMART-цели

Определение № 1: SMART-цели конкретны (Specific), измеримы (Measurable), достижимы (Achievable), приносят выгоды (Rewarding) и имеют четкую временную привязку (Time-based).


Определение № 2: SMART-цели конкретны (Specific), измеримы (Measurable), согласованны (Agreed to), реалистичны (Realistic) и имеют четкую временную привязку (Time-based).


Чек-лист определения проекта

Чек-лист определения проекта поможет понять, точно ли определена суть вашего проекта и готовы ли вы приступать к следующему этапу — планированию

Если вы обнаружили, что ваш проект определен недостаточно четко, выберите один из следующих вариантов действий:

  • проведите дополнительные обсуждения с ключевыми стейкхолдерами
  • устраните их на фазе планирования
  • относитесь к ним как к рискам или проблемным моментам проекта

Чек-лист определения проекта

  • Цель запуска проекта:

    • Понимание, зачем проект запускается

  • Желаемые результаты:

    • Четкое представление о конечном результате

  • Вписывание в организационный ландшафт:

    • Как проект интегрируется в существующие процессы

Чек-лист определения проекта

  • Финансирование:

    • Существует ли критическое расхождение между доступным и необходимым бюджетом?

  • Факторы успеха:

    • Определены ли все факторы успеха и являются ли они SMART-факторами?
    • Соответствуют ли будущие целевые показатели критериям SMART?

  • Анализ текущего и желаемого состояния:

    • Задокументирована ли разница между текущим состоянием и желаемым будущим?
    • Как ожидаемые изменения повлияют на бизнес-процессы, клиентов и системы?

Чек-лист определения проекта. Рамки проекта

  • Границы и интерфейсы:

    • Определяют ли рамки границы между процессами, системами и организациями?
    • Выявлены ли внешние процессы и интерфейсы, на которые проект влияет?

  • Четкость и контроль:

    • Достаточно ли четко установлены рамки, чтобы быстро обнаружить их размывание?
    • Проанализированы ли рабочие процессы между подразделениями?

  • Организационные и географические аспекты:

    • Четко ли определены организационные и географические границы?

Чек-лист определения проекта. Рамки проекта

  • Объём проекта:

    • Включены ли элементы, которые выходят за рамки проекта?
    • Включены ли необходимые инициативы для полной поддержки проекта?
    • Утверждены ли включенные требования?

  • Ограничения и допущения:

    • Определены ли все ограничения проекта?
    • Идентифицированы ли все допущения?

  • Стандарты и нормативы:

    • Соблюдаются ли применимые правила, нормы и стандарты (в поставках, качестве, безопасности, законодательстве и т.д.)?

Чек-лист определения проекта

Стейкхолдеры

  • Спонсор проекта:

    • Определён и вовлечён ли спонсор проекта?

  • Проектная команда:

    • Представлены ли все затрагиваемые подразделения и бизнес-процессы?
    • Включены ли все группы клиентов?

  • Организационная схема:

    • Отмечены ли все стейкхолдеры и их отношения подотчетности?
    • Описаны ли проектные роли и присвоены каждому стейкхолдеру?

  • Руководящий комитет и контроль:

    • Определены ли стейкхолдеры, формирующие руководящий комитет?
    • Определены ли лица, ответственные за проверку и одобрение изменений в содержании проекта?

Чек-лист определения проекта

Подход к проекту

  • Обоснование выбора:

    • Объясняется, почему именно этот подход выбран из всех альтернатив.

  • Документация:

    • Задокументированы предлагаемые технологии, стратегии и методологии.

Чек-лист определения проекта

Другое

  • Элементы PDD:

    • Задокументированы ли все элементы определения сути проекта?
    • Соответствует ли PDD принципам управления конфигурацией (версионность)?

  • Управление рисками:

    • Идентифицированы ли серьезные риски и определены ли стратегии реагирования?

  • Сроки и бюджет:

    • Указаны ли предварительные сроки и бюджет?
    • Задокументированы ли обоснования причин и допущения для этих показателей?

Чек-лист определения проекта

Согласование

  • Все ли стейкхолдеры проверили, согласовали и одобрили PDD?
  • Были ли официально согласованы проект и менеджер проекта?

КОРОТКО О ГЛАВНОМ

  • Определение проекта:

    • Четко сформулированный проект значительно повышает шансы на успех.

  • Утверждение:

    • Проект и менеджер проекта должны быть официально объявлены и утверждены.

  • Документ PDD:

    • Основной инструмент управления, объясняющий:
      • Зачем запускается проект;
      • Цели, ожидаемые результаты и границы работ;
      • Кто вовлечён и как измеряется успех.

  • Визуальные инструменты:

    • Краткий обзор проекта и организационная схема помогают наглядно представить определение проекта.

КОРОТКО О ГЛАВНОМ

  • Навыки менеджера:

    • Эффективные переговоры и посредничество между стейкхолдерами.

  • Адаптивность:

    • PDD — «живой» документ, любые изменения в котором должны быть одобрены ключевыми стейкхолдерами.

  • Стейкхолдеры:

    • Все участники проекта выявлены заранее и должны утвердить PDD.

Чек-лист определения проекта

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА

  • Определение основных принципов эффективного планирования проектов.
  • Выделение ключевых вопросов, на которые отвечает планирование.
  • Различие плана проекта от формальных файлов, например, Microsoft Project.
  • Методы разработки плана проекта.
  • Способы предотвращения распространенных ошибок при планировании.

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА


Самый популярный способ планирования — использование ме- тода набегающей волны. Он предполагает, что вы планируете работу в деталях лишь для следующей фазы проекта. Планирование же последующих фаз проводится на высоком, то есть не на столь подробном уровне. В ходе процесса завершения и оцен- ки текущей фазы планируются рабочие детали следующей фазы.

Основные принципы планирования проекта

Хотя большинство людей как минимум признают ценность планирования, многие привержены этому лишь на словах. Почему?
Как правило, это связано с тем, что процесс планирования, с которым они уже сталкивались на практике, нарушал один или несколько основных принципов.

Кратко о ключевых моментах

  • Цель:
    Разработать план для выполнения и контроля проекта.

  • Итеративность:
    Планирование — непрерывный процесс с несколькими итерациями, согласованием входных данных и мнений стейкхолдеров.

  • Адаптация:
    План корректируется в ходе реализации для решения возникающих проблем.

  • Формат:
    План проекта — это не просто файл расписания (Microsoft Project) или структура декомпозиции работ (WBS).

Кратко о ключевых моментах

  • Контроль за одним фактором:

    • Проектная команда самостоятельно определяет один ключевой фактор успеха (рамки, время, затраты или детали выполнения).
    • Высшее руководство задаёт ориентиры, но параметры конкретного фактора вырабатываются командой.

  • Проактивный проектный менеджмент:

    • Эффективное планирование создаёт условия для проактивного управления.
    • Определяются подходы к управлению коммуникациями, ответственностями, качеством, рисками, поставками и реакцией на отклонения от плана.

Кратко о ключевых моментах


  • Планирование проекта — это совместное обсуждение и анализ ожиданий всех стейкхолдеров с активным вовлечением команды для реального определения методов управления изменениями и рисками, а не навязывание показателей сверху.

Важные вопросы, на которые должно отвечать планирование проекта

Планирование проекта – Основное

  • Определение целей и ожиданий:
    Зачем выполняется проект, что будет получено, кто ключевые стейкхолдеры (спонсор, потребители).

  • Методология и процессы:
    Определение подходов, процессов и задач для достижения конечных результатов.

  • Ресурсы и расписание:
    Распределение ролей, необходимых ресурсов, места, времени и стоимости проекта.

  • Управление изменениями и качеством:
    Механизмы контроля версий, эскалации проблем, коммуникации и сбора откликов.

  • Риски и контроль:
    Выявление рисков, разработка стратегий реагирования и обеспечение безопасности информации.

Важные вопросы, на которые должно отвечать планирование проекта

Примеры вопросов

  • Кто за что несет ответственность?
  • Как будут контролироваться изменения?
  • Как будет обеспечиваться приемлемое качество рабочих процессов и конечных результатов?

Создание плана проекта

  1. Проверка описания проекта:

    • Подтвердить экономическое обоснование и учесть возможные изменения в сроках и бюджете.

  2. Определение задач и подхода:

    • Указать планируемые результаты и всю необходимую работу (ссылка на WBS).

  3. Критерии приемки:

    • Задокументировать требования к результатам и фазам проекта.

  4. Определение ресурсов:

    • Определить нужные роли, навыки, инструменты и согласовать их доступность (план управления ресурсами).

  5. Выделение ресурсов:

    • Уточнить доступность, качество и стоимость ресурсов, а также источники их получения.

  6. Оценка работ:

    • После определения задач и ресурсов оценить объём и сроки (см. главу 7).

Создание плана проекта

Пример итоговой таблицы

<style> table { margin: 2em 0; font-size: 0.57rem; /* Adjust size as needed */ } </style>
Роль Член команды Потребности в обучении Предварительная дата начала Предварительная дата окончания Процент задействования
Ведущий технический специалист Б. Гейтс Разработка продвинутых корпоративных приложений 01.06.2007 30.10.2007 100 %
Ведущий специалист по бизнес-процессам С. Джонс Модерирование процесса в PowerPoint 01.06.2007 30.10.2007 100 %
Ведущий разработчик Л. Грегори Разработка 01.06.2007 30.10.2007 80 %
Ведущий аналитик Л. Морган Работа в Rational Test Studio 01.06.2007 30.10.2007 80 %
Руководитель тестирования К. Браун Тестирование 01.06.2007 30.10.2007 70 %
Аналитик А. Смит — 01.06.2007 30.10.2007 50 %

Создание плана проекта

RACI/RASIC-матрица

Матрица RACI или матрица ответственности — инструмент для управления отношениями в команде; это таблица, с помощью которой распределяют ответственность, полномочия и роли.

R — ответственный (Responsible) A — подотчетный (Accountable) C — консультирующий (Consulted) I — информируемый (Informed)

Создание плана проекта

<style> table { margin: 2em 0; font-size: 0.57rem; /* Adjust size as needed */ } </style>

План-график (расписание) проекта

Пример расписания этапов проекта в обобщенном виде, в котором отслеживаются любые утвержденные отклонения от расписания

Этап проекта Первоначальная оценка даты завершения Пересмотренная оценка даты завершения Отклонение
Завершение фазы планирования 30 апреля 2007 г. 10 мая 2007 г. Неделя
Завершение фазы разработки технического решения 15 июня 2007 г. 1 июля 2007 г. Две недели
Завершение итерации 1-й разработки 15 июля 2007 г. 25 июля 2007 г. Десять дней
Завершение итерации 2-й разработки 15 августа 2007 г. 20 августа 2007 г. Пять дней
Завершение нагрузочного тестирования 1 сентября 2007 г. 10 сентября 2007 г. Девять дней
Завершение этапа подготовки и запуска в пилот 15 сентября 2007 г. 18 сентября 2007 г. Три дня
Окончание пилотного запуска 1 октября 2007 г. 8 октября 2007 г. Неделя
Завершение этапа внедрения 15 ноября 2007 г. 1 декабря 2007 г. Две недели
Завершение проекта 1 декабря 2007 г. 15 декабря 2007 г. Две недели

Создание плана проекта

Фрагмент структуры распределения ролей для проекта по разработке программного обеспечения

Роль на проекте Обязанности Член команды, назначенный на роль
Спонсор проекта - Продвижение необходимости запуска проекта и разъяснение его аспектов высшему руководству
- Полномочия по утверждению изменений и финансированию проекта		 T. Террифик
Менеджер проекта - Руководство проектом и надзор за ним
- Взаимодействие со стейкхолдерами на старте и в ходе реализации
- Ответственность за планирование, бюджет, риски, мотивацию команды		 M. Менеджер
Технический руководитель проекта - Разработка и внедрение технических решений
- Контроль актуальности используемых технологий		 B. Гейтс
PM по качеству - Контроль качества процессов и результатов
- Обеспечение удовлетворённости заказчиков		 H. Нида
Аналитик бизнес-процессов - Анализ бизнес-процессов
- Сбор требований
- Формирование предложений и оценка эффекта		 C. Джонс

План управления изменениями

Схема организационной структуры проекта по разработке ПО, выполняемой внешним подрядчиком

План управления изменениями

  • План управления изменениями:

    • Определяет процедуры рассмотрения, оценки и утверждения изменений, влияющих на рамки, качество, сроки и бюджет.

  • План хранения и обмена информацией:

    • Определяет расположение репозитория, доступ и контроль версий, а также процесс управления изменениями конечных результатов.

  • План устранения проблем:

    • Предусматривает отслеживание проблем и эскалацию критических вопросов на уровень высшего руководства.

  • План управления качеством:

    • Устанавливает стандарты и процедуры, влияющие на дополнительные роли, задачи и бюджет.

  • План коммуникаций:

    • Определяет информационные потребности стейкхолдеров и учитывает трудозатраты, связанные с коммуникациями (включая их в WBS).

  • План управления командой:

    • Уточняет потребности в обучении и методы оценки результативности работы участников проекта.

Краткий обзор дополнительных компонентов плана проекта

Компонент Назначение Ключевые элементы/Применение Влияние на планирование
План управления изменениями Регламентирует порядок внесения и утверждения изменений в проект Описывает факторы, влияющие на рамки, качество, сроки, бюджет и процедуру согласования изменений Позволяет вовлечь нужных стейкхолдеров и вовремя реагировать на изменения
План управления информацией Определяет, где хранится и как распространяется информация по проекту Репозиторий, доступ, контроль версий, формат и частота коммуникаций Упорядочивает потоки информации, влияет на структуру взаимодействия и принятие решений
План контроля проблем Устанавливает порядок выявления, отслеживания и эскалации проблем Процедуры эскалации, критерии критичности, каналы уведомлений Помогает своевременно решать проблемы и сохранять ход проекта
План коммуникаций Определяет, как и когда информация передается стейкхолдерам Матрица коммуникаций, каналы, частота, ответственность Учитывает трудозатраты на коммуникации, влияет на расписание и взаимодействие с заинтересованными лицами

Краткий обзор дополнительных компонентов плана проекта

Компонент Назначение Ключевые элементы/Применение Влияние на планирование
План управления качеством Задает стандарты и процедуры для поддержания качества результатов и процессов Методы проверки качества, критерии приемки, инструменты контроля Дополнительные задачи и роли в WBS, влияет на бюджет и сроки
Матрица распределения ролей Показывает роли и зоны ответственности (RACI или аналог) Уточняет, кто что делает и за что отвечает Обеспечивает учет необходимых ресурсов и компетенций
План управления ресурсами Описывает потребность в ресурсах, их доступность и порядок привлечения Тип и объем ресурсов, сроки использования, источники получения Влияет на расходы, расписание и структуру команды
План управления рисками Выявляет риски, стратегии реагирования и мониторинг Регистр рисков, вероятность и влияние, планы реагирования Помогает оптимизировать сроки, бюджет и объем работ
План приемки Определяет критерии приемлемости результатов и фаз проекта Критерии, процедуры и ответственные за приемку Обеспечивает прозрачность требований к конечным результатам

Чек-лист по проектному плану

  • Важные вопросы:

    • Ответили ли вы на все вопросы из раздела «Важные вопросы, на которые должно отвечать планирование проекта»?

  • Сверка с WBS и оценками:

    • Проверили ли вы структуру WBS, оценки трудозатрат, расписание и бюджет с соответствующими чек-листами?

  • Утверждение плана:

    • Был ли рассмотрен и формально утвержден план проекта?

  • Общее собрание:

    • Согласовали ли план проекта на общем собрании? Подтвердили ли его все стейкхолдеры лично?

Коротко о главном

  • Разделение:
    Описание проекта показывает, что нужно достичь, а планирование определяет, как это будет достигнуто.

  • Объем плана:
    План проекта — это всеобъемлющий документ для выполнения и контроля проекта, а не просто файл Microsoft Project.

  • Содержание плана:
    В документе описываются задачи, исполнители, сроки, зоны ответственности и способы управления проектом.

  • Адаптивность:
    План проекта является «живым» документом, любые изменения должны быть согласованы с ключевыми стейкхолдерами.

  • Роль менеджера проекта:
    Требуются навыки посредничества, межличностного общения, ведения переговоров, аналитические и лидерские качества.

  • Одобрение плана:
    Все ключевые стейкхолдеры должны его утвердить. Любая форма утверждения без письменной подписи может повышать риск недопонимания.

РАЗРАБОТКА СТРУКТУРЫ ДЕКОМПОЗИЦИИ РАБОТ (WBS)

  • Понятие и назначение структуры декомпозиции работ (WBS) и её ограничения.
  • Причины, по которым WBS считается ключевым инструментом проектного менеджера.
  • Основные элементы, составляющие эффективную WBS.
  • Способы избежать распространенных ошибок при создании WBS.

Что такое WBS?

Термин WBS (Work Breakdown Structure) часто переводят на русский язык как «структурная декомпозиция работ», хотя, строго говоря, акцент должен быть сделан на «структуре». Соответствующий документ — это именно «СТРУКТУРА декомпозиции работ», а не сама «декомпозиция».

WBS показывает работу и промежуточные результаты, необходимые для достижения главных целей проекта, определенных в процессе его описания. В большинстве случаев в WBS указываются компоненты, которые привязаны к конечным результатам, и подход (методологию), используемый для их разработки, интеграции и проверки. Другими словами, WBS — это организованный список задач.

Разве WBS и расписание проекта не одно и то же?

WBS представляет собой иерархическую разбивку всего объема работ на меньшие, управляемые задачи, что помогает определить границы проекта и распределить ответственность.

Расписание проекта устанавливает временные рамки выполнения этих задач, определяя, когда они должны начаться и закончиться, и помогает координировать ресурсы и контроль за сроками.

WBS. В чем проблема?


  • Менеджера Джо просят составить план работ по проекту.
  • Джо открывает Microsoft Project и начинает вводить и упорядочивать задачи, которые необходимо выполнить.
  • Джо вводит предварительные сроки, даты начала и окончания самых важных или обозримых задач.
  • Джо отправляет свою работу на оценку своему боссу.

Так что же Джо показал своему начальнику? WBS? В составленном документе перечислены рабочие задачи. Расписание проекта? Он создал документ в Microsoft Project. План работы? Именно это его и просил подготовить босс. В лучшем случае Джо составил WBS, в которую входят только высокоуровневые обобщенные (которые состоят из более мелких частей) рабочие элементы и предварительные графики только основных этапов проекта. Этот пример показывает, как ненадлежащее планирование проекта и составление расписания в сочетании с неумелым использованием специализированного ПО может привести к путанице в терминологии.

Главные различия между WBS и расписанием проекта

  • Взаимозависимости задач:

    • WBS: Не отображает взаимосвязи между задачами.
    • Расписание: Показывает взаимозависимости задач.

  • Запланированные задачи:

    • WBS: Не содержит дат начала и окончания задач.
    • Расписание: Включает конкретные временные рамки для каждой задачи.

  • Распределение задач по исполнителям:

    • WBS: Не указывает, кто будет выполнять задачу.
    • Расписание: Распределяет задачи между исполнителями.

Типы структур декомпозиции работ

Обозначение Описание Примечания Аналогии из DDD
CWBS Контрактная WBS (Contractual Work Breakdown Structure) Определяет уровень отношений между продавцом и покупателем. Используется для управления сделкой. Контекстная карта (Context Map) для определения границ взаимодействия между контекстами (Customer/Supplier)
OBS Декомпозиция работ внутри организации (Organizational Breakdown Structure) Организует задачи по структурным подразделениям, помогает учитывать ответственность и полномочия. Бounded Context, отражающий организационные границы
RBS Декомпозиция работ по ресурсам (Resource Breakdown Structure) Сегментирует ресурсы (людей, оборудование, материалы), задействованные в проекте. Aggregate, группирующий связанные сущности и ресурсы
BOM Ведомость материалов (Bill of Materials) Отражает физические компоненты (материалы и детали), необходимые для проекта. Value Object, представляющий компоненты без собственной идентичности
PBS Структура декомпозиции продукта (Product Breakdown Structure) Разбивает продукт на составные элементы, может использоваться вместе с WBS для более детального описания. Доменная модель (Domain Model), где каждая часть — это отдельная сущность или поддомен

Почему WBS так важна?


С помощью WBS вы успешно представляете и доносите информацию о работе по проекту до всех стейкхолдеров. Хорошо составленная WBS обеспечивает проектному менеджеру следующие преимущества.

Преимущества использования WBS

  1. Управление частями вместо целого:

    • WBS помогает разбить проект на управляемые рабочие пакеты, упрощая координацию даже в масштабных и сложных проектах.

  2. Сокращение числа упущенных задач:

    • Включает только необходимые работы, исключая лишние и предотвращая внезапные «неучтённые» задачи.

  3. Точность планирования:

    • Повышает качество оценок по срокам, затратам и ресурсам.

  4. Усиленный контроль:

    • Обеспечивает основу для оценки и контроля прогресса по каждому рабочему пакету.

  5. Чёткое распределение обязанностей:

    • Упрощает назначение ответственности как на индивидуальном, так и на организационном уровне.

Преимущества использования WBS

  1. Вовлечение стейкхолдеров:

    • Структурированное представление работ помогает им лучше понимать рамки проекта и объём требуемых трудозатрат.

  2. Интеграция управленческих задач:

    • Работы напрямую связываются с расписанием, бюджетом и планами по ресурсам.

  3. Улучшение командной работы:

    • Ясная картина вклада каждого участника повышает мотивацию и согласованность действий.

  4. Ранняя идентификация рисков:

    • Детальное декомпозирование задач помогает выявлять потенциальные проблемы ещё на этапе планирования.

  5. Повышенная уверенность в успехе:

  • Чётко структурированный и выполнимый объём работ укрепляет уверенность команды и стейкхолдеров.

Процесс построения WBS

  • Суть декомпозиции:

    • Разделение проекта на отдельные элементы (работы) кажется логичным, но в процессе создания WBS часто возникают два вопроса: «С чего начать?» и «Когда остановиться?»

  • С чего начать?

    • Использовать готовый шаблон WBS (при наличии).
    • Определить основные конечные результаты и подход к проекту (жизненный цикл, фазы).
    • Представить проект целиком и подумать, что будет в итоге.
    • Разложить уже определённые элементы на более мелкие части, если это необходимо.
    • Учесть способы достижения результатов (процессы, методы) и требования к качеству.
    • Убедиться, что текущий уровень детализации позволяет оценить сроки и затраты.

Рекомендации по выработке эффективной WBS

  • Полнота: Включить все работы, необходимые для достижения конечных результатов.
  • Фокус на результат: Каждый элемент WBS должен напрямую приводить к конкретному итоговому результату.
  • Совместная разработка: Создавать WBS с участием команды и обновлять его по мере выполнения проекта.
  • Иерархичность: Применять нисходящую декомпозицию — каждый элемент имеет только одного родителя, а верхние уровни отражают основные фазы.
  • Отчетность: Присваивать уникальные идентификаторы для интеграции с системами управления затратами и ресурсами.
  • Интеграция: Включить в WBS задачи по управлению, интеграции компонентов и внешней работе.
  • Глубина: Определять уровень детализации в зависимости от рисков, требований к отчетности и баланса "контроль – издержки".
  • Рабочие пакеты: Нижний уровень WBS — это работа, на основе которой рассчитываются трудозатраты и расходы.

Знать, когда остановиться в разработке WBS

  • Оценка элементов нижнего уровня:

    • Можно ли оценить затраты, включить в расписание, назначить ответственность?

  • Необходимость детализации:

    • Нужно ли больше деталей для расчета трудозатрат, распределения работ, отслеживания расходов и контроля хода проекта?

  • Правила объема работы:

    • Применять правило 8/80 (8–80 часов) или 4/40 (4–40 часов).

  • Критерии для дальнейшей декомпозиции:

    • Работа не укладывается в стандартный отчетный период.
    • Сопутствующие специфические риски.
    • Ответственность нескольких сотрудников/групп.
    • Более одного результата или рабочего процесса.
    • Наличие времени простоя или превышение доступных ресурсов.

  • Заключение:

    • Корректность и полнота WBS напрямую влияет на точность оценки ресурсов, трудозатрат и планирования работ.

КОРОТКО О ГЛАВНОМ

  • WBS — логическая декомпозиция всех работ по проекту.
  • Не является расписанием проекта или проектным планом.
  • Создается совместно с проектной командой.
  • Является важным инструментом проектного менеджера.
  • Не спешите с выводами о текущих процессах до анализа их причин.
  • Позволяет правильно оценивать работы и избегать типичных ошибок.
  • Служит основой для составления расписания, определения ресурсов и бюджета.

ОЦЕНКА РАБОТ

Суть оценки работ по проекту

  • Оценка работ напрямую влияет на успех проекта.
  • Процесс оценки помогает управлять рисками.
  • Анализ причин плохих оценок и способы их предотвращения.
  • Обзор основных методик и методов оценки, включая эффективность метода восходящей оценки.
  • Определение необходимой информации для точной оценки.
  • Работа в условиях неопределенности.
  • Лучшие практики оценки успешных проектов.

Следующий шаг в процессе составления расписания

Следующий шаг в процессе составления расписания


Управление рисками, управление оценками


Причины проблем и ошибок в оценках

  • Неполное описание работы:

    • Оценки на основе приблизительных/неполных требований, незавершенной работы, недостаточной детализации и несоответствия стандартам.

  • Оценка не теми людьми:

    • Оценки, проведённые без участия опытных специалистов или без проверки экспертами.

  • Плохое коммуницирование:

    • Недостаток информации, непроверенные допущения, отсутствие обмена данными между стейкхолдерами.

Причины проблем и ошибок в оценках

  • Неверные методики:

    • Использование неправильных подходов (низходящие оценки, отсутствие диапазона оценок, невовлеченность команды).

  • Проблемы с ресурсами:

    • Ошибки из-за несоответствия ресурсов, материалов или инструментов требованиям проекта.

  • Отсутствие резервов:

    • Неучтенные риски и неопределенности, отсутствие буфера для непредвиденных обстоятельств.

  • Решения руководства:

    • Давление на занижение оценок, несоответствие ожиданий и отсутствие выделения резервов.

Эффективные методики оценки

Техника оценки Главные характеристики Примечания
Оценка по аналогии (нисходящая) Используется на ранних этапах планирования, когда есть ограниченная информация по проекту. Опирается на данные о прошлых проектах (фактические результаты) и прогнозирует, исходя из общих аналогий. Надёжный метод при недостатке подробной информации. Может служить отправной точкой перед более детальной оценкой.
Восходящая оценка Построена на детальном анализе работ. Оценивает каждую задачу WBS (пакета работ) снизу вверх. Наиболее точный метод. Требует чёткого определения WBS и учёта факторов рисков и неопределённостей.
Оценка распределения трудозатрат Анализирует процентное соотношение фаз проекта: инициация, планирование, выполнение, завершение и т.д. Применяется в организациях, использующих типовую методологию или имеющих исторические данные о распределении работ.
Эвристическая оценка Базируется на опыте и эмпирических правилах (например, метод Delphi). Часто используется, когда отсутствуют точные данные о прошлых проектах. Отлично подходит для ситуаций, где нужна экспертная оценка и у команды нет конкретных исторических данных.
Параметрическая оценка Использует количественные данные (например, строки кода, число функциональных точек, объём строительных материалов). Оценивает трудозатраты и стоимость, опираясь на историческую статистику и формулы. Удобна для крупных типовых проектов. Может сочетаться с другими методами для повышения точности.
Поэтапная оценка Разделяет проект на фазы, даёт детализированную оценку по мере проработки требований и получения новых данных. Хорошо сочетается с гибкими (agile) подходами. Подходит для проектов с высокой неопределённостью. Постепенно уточняет прогноз по мере снижения рисков.

Эффективные методики оценки

Метод оценки Главные характеристики Примечания
Экспертная оценка Основана на опыте узкопрофильных специалистов в целевой области. Эффективна в сочетании с нисходящей оценкой.
Информация из прошлых проектов Использует данные о продолжительности предыдущих проектов (файлы, базы данных, опыт). Данные должны быть надежно зафиксированы, иначе воспоминания команды могут исказить оценку.
Метод средневзвешенного значения (PERT) Использует три оценки (оптимистичную, вероятную, пессимистичную) и рассчитывает среднее. Часто применяется в крупных проектах с высокими рисками. Требует времени на расчёты.
Факторы риска Корректировка оценок с учетом рисков (сложность работы, орг. изменения, требования). Используется вместе с другими методами. Влияет на точность оценки трудозатрат.
Командная (консенсусная) оценка Включает несколько специалистов для составления независимых оценок и устранения разногласий. Позволяет учитывать разные точки зрения, снижает субъективность, улучшает точность оценки.

Уровни точности оценок

Уровень Диапазон точности Обычно используется
Порядок величины От –25% до +75% Фаза инициации (определения)
Примерная От –10% до +25% Фаза планирования
Точная От –5% до +10% Фаза планирования

Лучшие практики оценки работ


  • Основывайтесь на WBS: оценки должны отражать декомпозицию работ.
  • Привлекайте исполнителей: задачи оценивают люди, которые будут их выполнять.
  • Контролируйте детализацию: трудозатраты на элемент WBS не должны превышать стандартный отчетный период.
  • Используйте исторические данные и экспертизу: учитывайте опыт предыдущих проектов и суждения экспертов.
  • Учитывайте характеристики ресурсов и риски: корректируйте оценки с учётом способностей команды и потенциальных проблем.
  • Задокументируйте допущения: фиксируйте все предположения в плане проекта.
  • Предоставляйте и запрашивайте ключевую информацию: контекст (PDD), WBS, критерии качества, диапазон оценки и факторы, влияющие на неё.
  • Добавляйте резервы: учитывайте время и бюджет для непредвиденных обстоятельств.
  • Опирайтесь на реальные потребности: оценки не должны искусственно занижаться или завышаться под давлением руководства.
  • Учитесь на прошлых проектах: собирайте и анализируйте данные, чтобы повышать точность будущих оценок.

Коротко о главном


  • Цена точности: получение точных оценок требует времени и ресурсов.
  • Накопление опыта: любая методика улучшает результаты при систематическом использовании и учёте прошлых проектов.
  • Сравнение с реальностью: сопоставление оценок с фактическими результатами выявляет закономерности.
  • Гибкий выбор методов: можно применять разные методы одновременно, определяя уровень детализации для каждой ситуации.
  • Влияние внешних факторов: меняющиеся требования, текучка кадров и неудачные технологии могут сделать начальные оценки неточными.
  • Командная работа: проектный менеджер не должен оценивать работу в одиночку.
  • Организационный приоритет: компании должны развивать процессы оценки, чтобы повышать их точность со временем.
  • Ответственность стейкхолдеров: все заинтересованные стороны влияют на формирование и согласование оценок.

РАЗРАБОТКА ПЛАНА-ГРАФИКА (РАСПИСАНИЯ) ПРОЕКТА

  • Значимость: Расписание — ключ к успешной реализации проекта.
  • Создание: Разработка реалистичного, детального и гибкого графика.
  • Характеристики: Точность, четкость, реалистичные сроки и адаптивность.
  • Ошибки: Выявление и устранение распространенных ошибок даже опытными менеджерами.
  • Презентация: Эффективное представление расписания для стейкхолдеров.

Значение проектного расписания


Расписание проекта — это инструмент, который объединяет все рабочие задачи, их зависимости, приблизительные сроки и выделенные ресурсы.

Расписание проекта отражает:

  • Структуру декомпозиции работ (WBS)
  • План ресурсов
  • Оценки трудозатрат
  • Важнейшие контрольные точки
  • Распределение ответственности (матрица RASIC)
  • План управления качеством
  • План управления рисками
  • План коммуникаций
  • План управления поставками
  • План обучения персонала

Расписание проекта

Пример фрагмента расписания в табличной форме

Расписание проекта

Пример фрагмента расписания в форме диаграммы Ганта

Цель процесса составления расписания

  • Полнота: Отражает всю работу, которую необходимо выполнить (важна качественная и полная WBS).
  • Реалистичность: Сроки и время выполнения работ должны быть достижимыми.
  • Согласованность: Одобрено всеми членами команды и стейкхолдерами.
  • Формальность: Официально задокументировано как формальный документ.

Ключевые исходные данные для составления расписания

Компонент Описание Примечания
WBS Систематизированный список задач, отражающий всю работу по проекту. Подробности в главе 6 "Разработка структуры декомпозиции работ (WBS)".
Оценки трудозатрат Оценка необходимых усилий и времени для выполнения каждой задачи. См. главу 7 "Оценка работ".
Зависимости задач Логические связи между рабочими задачами, определяющие их порядок и взаимосвязи. Обсуждаются в текущей главе.
Ресурсы Персонал и оборудование, необходимые для выполнения работ. Рассматриваются в части II "Планирование проекта".
Реагирование на риски Меры для смягчения неопределенности в оценках, часто выраженные через резервы времени (буферы). Обеспечивает устойчивость расписания при непредвиденных обстоятельствах.

Ключевые исходные данные для составления расписания

Разработка расписания

Выявление зависимостей задач (упорядочение работ)

GERT/PERT - метод графической оценки и анализа

На этом шаге мы определяем, что необходимо выполнить в первую очередь и что можно выполнять одновременно

Составление предварительного расписания


Воспользуйтесь какой-либо программой для календарного планирования, которой вы в должной мере владеете.


  • Анализ критического пути.
  • Расчет расписания.
  • Выравнивание ресурсов.
  • Поддержка анализа типа «что, если»
  • Поддержка нисходящего планирования.

Проверка на реалистичность


  • Реалистичность расписания:

    • Проверить соответствие расписания организационной культуре и корректность распределения ресурсов и календарей.

  • Выравнивание ресурсов:

    • Устранить ошибки в распределении работ и оптимизировать использование ресурсов.
    • Если нагрузка на сотрудника превышает допустимые нормы (например, 16 часов в день), скорректировать ожидания.

  • Варианты корректировки:

    • Использовать других сотрудников для выполнения задач.
    • Связать задачи последовательно, если их выполняет один человек.
    • Изменить приоритет задачи для автоматического выравнивания.

  • Проверка календарей:

    • Учесть нерабочие дни и установить корректное количество рабочих часов в день.
    • Составить индивидуальные календари для сотрудников с нестандартным графиком.

Сокращение расписания

Метод Описание Особенности
Сжатие Добавление ресурсов на выполнение только тех задач, которые лежат на критическом пути. Позволяет ускорить проект за счёт увеличения объёмов ресурсов, но может привести к дополнительным расходам и рискам.
Быстрый проход Одновременное выполнение задач, лежащих на критическом пути. Рискованный способ, повышающий вероятность пересмотров и доработок.
Модификация процессов Повышение продуктивности за счёт оптимизации внутренних процессов, внедрения новых инструментов или оборудования. Новые процессы не всегда можно быстро ввести в проект; требуется время и ресурсы на их разработку и обучение команды.
Использование сверхурочных работ Увеличение числа рабочих часов в день или неделю, выделяемых на проект. Эффективно на ограниченном промежутке времени, однако частое использование может снижать мотивацию команды и ухудшать качество.

Проверка расписания


  1. Командная оценка:
  • Обсудить расписание с командой и получить обратную связь по задачам, ресурсам, логике последовательностей и учтённым факторам.
  1. Оценка качества:
  • По возможности привлечь опытного специалиста по планированию для независимой проверки.
  1. Оценка стейкхолдеров:
  • Представить расписание ключевым стейкхолдерам, побудить их задавать вопросы и вносить предложения.
  • Важно обеспечить дружелюбную и интерактивную форму презентации.

Презентация расписания

Метод Ключевые характеристики Преимущества Применения
Диаграмма основных задач Сводная диаграмма, показывает укрупнённые даты начала и окончания ключевых этапов. Отражает точки принятия ключевых решений и ключевые этапы. Удобна для быстрого обновления статуса. Подходит для высокоуровневого обзора проекта, презентации руководству или внешним стейкхолдерам.
Диаграмма Ганта Отображает текущий ход работ с учётом взаимосвязей задач, основанных на структуре WBS. Хорошо знакома большинству участников. Наглядно показывает зависимости и прогресс выполнения задач. Применяется при детальном планировании, отслеживании сроков и координации ресурсов внутри команды проекта.
Обобщённый Гант Укрупнённая версия диаграммы Ганта с акцентом на ключевые этапы и фазы, включая оценки и графики. Позволяет быстро увидеть критический путь и основные вехи проекта. Используется в инструментах вроде MS Project (Timeline View) для обзора плана на высоком уровне.
Сетевая диаграмма Визуализирует логику и порядок выполнения задач, включая критический путь. Даёт чёткое представление о последовательности работ и зависимости между ними. Полезна при детальном анализе проекта, планировании и поиске путей оптимизации графика.
Диаграмма на основе WBS Использует структуру декомпозиции работ (WBS) в качестве основы, сохраняя иерархические связи между элементами проекта. Демонстрирует, как задачи связаны с элементами WBS, облегчает контроль полноты работ. Сочетается с другими диаграммами (например, Гант), применима для согласования работ с иерархией WBS.

КОРОТКО О ГЛАВНОМ

  • Итеративность и командная работа: Создание расписания требует нескольких итераций и совместных усилий.
  • Важный компонент плана: Расписание охватывает все ключевые задачи и влияет на бюджет, ресурсы и сроки.
  • Управление ожиданиями: Самый действенный инструмент согласования сроков, затрат и качества со стейкхолдерами.
  • Исходные данные: WBS, оценки трудозатрат, зависимости задач, распределение ресурсов и реакции на риски.
  • Реалистичность: Часто страдает из-за неправильного процесса разработки расписания или неопытности в использовании ПО.
  • Прозрачность: Все предположения и допущения должны быть задокументированы и доведены до сведения стейкхолдеров.

СОСТАВЛЕНИЕ БЮДЖЕТА ПРОЕКТА


  • Значимость бюджета: Важен для контроля затрат и достижения целей проекта.
  • Процесс составления: Необходимо разработать реалистичный бюджет, учитывая все источники затрат и риски.
  • Ключевые принципы: Точность оценок, учет резерва на непредвиденные расходы, связь с планом ресурсов и расписанием.
  • Типичные ошибки: Недооценка затрат, отсутствие буфера на риски, несогласованность с командой и стейкхолдерами.

Суть составления бюджета проекта


  • Упражнение:
    Составление бюджета, даже если это не обязательно, помогает укрепить навыки, выявить проблемы и подготовиться к обсуждению с руководством.

  • Финансирование:
    Понять, кто спонсирует проект и принимает финансовые решения, критично для управления ожиданиями.

  • Проверка планирования:
    Бюджет, основанный на расписании, служит взаимной проверкой точности обоих инструментов.

  • Оценка и контроль:
    Бюджет помогает оценивать ход проекта, управлять денежными потоками и обосновывать инвестиционные решения.

Принципы создания эффективного бюджета

  • Итеративный процесс:

    • Бюджет разрабатывается через циклы обратной связи с учетом всех аспектов планирования.

  • Жизненный цикл:

    • Охватывает весь период проекта, включая операционные фазы.

  • Поэтапность:

    • Определяет, когда и какие затраты возникнут, что важно для управления денежными потоками.

  • Полнота:

    • Учитывает все расходы, а не только очевидные ресурсы.

  • Резерв:

    • Включает буфер для рисков, неопределенностей, инфляции и изменений валют.

  • Документация предположений:

    • Все допущения фиксируются и доводятся до сведения стейкхолдеров.

Составление бюджета проекта

Бюджетные расходы, которые следует учитывать

Выработка окончательной версии бюджета

  • Проверка поставок:

    • Убедитесь, что все задачи по приобретению, доставке, установке и оплате ресурсов включены в WBS и расписание.

  • Согласованность затрат:

    • Проверьте, что затраты на ресурсы отражают их фактическое использование, даже если нагрузка варьируется по неделям.

  • Расчет затрат на персонал:

    • Рассчитывайте затраты, умножая почасовую ставку на фактическое рабочее время за период (например, 40 часов × 12 недель).

  • Резерв управления:

    • Определите и добавьте резерв с учетом известных рисков и отраслевых практик.

Типичные ошибки при составлении бюджета

  • Основа бюджета:

    • Зависит от полноты WBS, оценки ресурсов, трудозатрат и расписания. Любая неполнота негативно влияет на бюджет.

  • Все категории затрат:

    • Бюджет должен учитывать все расходы, за которые отвечает проектная команда, включая маржинальность для прибыльных продуктов.

  • Сроки составления бюджета:

    • Раннее определение бюджета может ограничивать объем работ и доступные ресурсы.

  • Отслеживание затрат на оплату труда:

    • Часто не производится из-за организационных политик и несоответствия систем учета, что снижает детализацию данных.

КОРОТКО О ГЛАВНОМ

  • Если планирование проведено правильно, разработка бюджета становится несложной задачей.
  • Бюджет проекта важен для управления ожиданиями, отслеживания прогресса, оценки результатов и управления денежными потоками.
  • Эффективный бюджет разбит на этапы, охватывает весь жизненный цикл проекта и учитывает все затраты.
  • Бюджет объединяет расписание, планы по ресурсам, поставкам и меры реагирования на риски.
  • Точная основа бюджета – это WBS, оценки трудозатрат и расписание проекта.

Next steps

Часть III «Контроль хода выполнения проекта» познакомит с методами, которые позволят вам эффективно отслеживать, контролировать, корректировать и поддерживать продуктивность работ по выполнению проекта.


  • почему планирование проекта так важно для его контроля
  • принципы эффективной системы контроля проекта
  • принципы отчетности о статусе проекта